İşletmelerin ölçeklerinden bağımsız olarak stratejik bir bakış açısı ile yönetilmesinin öneminden bahsetmiştik. Stratejik kararlar verirken öncelikle işletmenin detaylı bir dış ve iç çevre analizi yapması gerekmektedir. Sahip olduğu üstünlükleri ve zayıflıkları belirleyip, dış çevredeki tehdit ve fırsatların farkındalığı ile stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu analizler sonunda şirketlerin temel strateji olarak 3 seçeneği bulunmaktadır. Bunlar büyüme, durağanlık ve küçülme stratejileridir. Büyüme stratejileri bütünleşme ve çeşitlendirme olarak ikiye ayrılmaktadır. Bu bölümde işletmenin ve faaliyet konularının genişletme yöntemleri olan büyüme stratejileri anlatılacaktır.

3.1. Bütünleşme stratejileri

Bir şirketin faaliyette bulunduğu mevcut ürün grupları ve pazarı, gerçekten bir büyüme potansiyeline sahipse firma kaynaklarını, bu ürün gruplarına ve pazara yoğunlaştırarak bu şekilde büyümeyi tercih edebilir. Büyüme stratejisini benimsemiş firmalar için farklı stratejileri denemeden önce uygulamaya soktukları ilk strateji budur. Yatay ve dikey olmak üzere iki türlü bütünleşme stratejisi vardır.

3.1.1. Yatay Bütünleşme

Bir firmanın operasyonlarını mevcut piyasalara sunulan ürün ve hizmet yelpazesini genişleterek, tamamlayıcı ürün ve süreçler ekleyerek ve/veya farklı coğrafi bölgelere genişletmesi, yatay büyüme olarak adlandırılmaktadır. Araştırmalar, ürün gruplarını genişleterek yatay büyümeyi tercih eden firmaların hayatta kalma oranlarının daha yüksek olduğunu göstermektedir. Firmalar yatay büyümeyi kendi iç kaynakları ile yapabilecekleri gibi farklı coğrafi bölgelerdeki firmalarla işbirlikleri, stratejik ortaklıklar, birleşmeler ve satın almalar yollarıyla da sağlayabilirler (Wheelen ve Hunger, 2012) .

3.1.2. Dikey Bütünleşme

Dikey bütünleşme firmanın faaliyette bulunduğu bir alanda tedarikçisinin veya dağıtıcısının yerine getirdiği faaliyeti ve/veya süreci yapmaya başlaması olarak tanımlanabilir (Wheelen ve Hunger, 2012). İşletmenin faaliyetlerindeki genişleme, kullandığı girdilere ve/veya üretim faktörlerine yönelik olursa buna geriye yönelik dikey büyüme adı verilmektedir. İşletmenin faaliyetlerindeki genişleme tüketiciye doğru olursa buna da ileri doğru dikey büyüme adı verilmektedir. Diğer bir ifade ile endüstrinin değer zinciri üzerinde ileriye doğru faaliyetlerde bulunmaya başlamak ileri bütünleşme, geriye doğru faaliyetleri yerine getirmeye başlamak geriye doğru dikey büyüme olarak tanımlanmaktadır(Ülgen ve Mirze, 2010).

3.2. Çeşitlendirme Stratejileri

İşletmelerde üst düzeyin stratejik sorumluluklarından biri de firmanın yapacağı işleri ve iş yapacağı alanları belirlemeye yönelik çalışmalar ve kararlardır. Çeşitlendirme, işletmenin gelirlerini arttırabilecek ve büyümesine olanak sağlayacak yeni iş alanlarına ve yeni işlere odaklanması olarak tanımlanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2010). Çeşitlendirme stratejisi, genellikle şirketlerin büyümeleri arttıkça ve mevcut faaliyetlerindeki büyüme fırsatları tükendiğinde bir seçenek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu durumun özellikle endüstrinin hayat döngüsü ile ilişkisi vardır. Bir endüstri olgunlaştığında ve bu endüstride faaliyet gösteren firmaların çoğu dikey ve yatay büyüme stratejileri kullanarak büyüme sınırlarına eriştiğinde çeşitlendirme stratejisi bir seçenek olarak ortaya çıkar. Firmalar, büyümeye devam etmek istiyorlarsa firmanın farklı endüstriler arasında çeşitlendirme yapmaktan başka çareleri olmayabilir (Wheelen ve Hunger, 2012). İlişkili ve ilişkisiz çeşitlendirme olmak üzere iki temel çeşitlendirme stratejisi bulunmaktadır.

3.2.1. İlişkili Çeşitlendirme

Büyüme hedefinde olan firmanın “faaliyette bulunduğu mevcut iş alanları içinde veya benzer konularda yeni işlere girişmesi” durumunda firmanın ilişkili bir çeşitlendirme stratejisi uyguladığı söylenebilir (Ülgen ve Mirze, 2010, s. 224). Firmalar, bilgi birikimlerinin olduğu alanlara benzer işlere girişerek sahip oldukları deneyim avantajı ile yeni faaliyetlerin getirdiği riski azaltmayı hedeflemektedirler. Şirket, kendine rekabet avantajı sağlayan temel yetkinliklerine odaklanarak bu güçlü yönlerini çeşitlendirme aracı olarak kullanır. Firma, mevcut ürün bilgisini, üretim kabiliyetlerini ve pazarlama becerilerini kullanılabileceği yeni bir sektörde iş yaparak stratejik uyum sağlamaya çalışır (Wheelen ve Hunger, 2012). Firma ilişkili çeşitlendirme ile halihazırda sahip olduğu varlık ve yetenekleri yeni ürün ve işlerde kullanarak ek fayda yaratabilecektir (Ülgen ve Mirze, 2010) . Böylece işletmenin yetkinlikleri gelişecek, sinerjiden faydalanılacak, gelirler artacak ve işletme, büyüme hedeflerine ulaşacaktır. İlişkili çeşitlendirme de firmanın kendi kaynakları ile yapılabileceği gibi başka firmalarla stratejik ortaklıklar, birleşmeler ve satın almalar yollarıyla da uygulamaya sokulabilmektedir.

3.2.2. İlişkisiz Çeşitlendirme

İlişkili çeşitlendirmenin aksine firmanın faaliyet gösterdiği sektör ve iş alanlarından çok farklı sektör ve iş alanlarında yeni işlere girişmesi de firmanın ilişkisiz çeşitlendirme stratejisi uyguladığı yönünde yorumlanabilir (Ülgen ve Mirze, 2010, s. 224). Firmalar için tecrübelerinin bulunmadığı iş alanlarına girme kararı, zor bir karardır. Yönetim mevcut sektörün artık cazip olmadığını, firma gelişme ve büyüme olanağı sağlamayacağını fark ederek ilişkisiz çeşitlendirme yoluyla büyümeyi tercih edebilir. Bir diğer neden de firmanın diğer sektörlerdeki ilgili ürünlere veya hizmetlere kolaylıkla aktarılabileceği ve/veya uygulayabileceği benzersiz yetenek ve becerilerden yoksun olduğunu fark etmesidir. İlişkisiz çeşitlendirme ile firma, kendisine rekabet avantajı sağlayacak ve değer yaratacak yeni beceriler edinmeyi tercih edebilir çünkü ilişkisiz çeşitlendirme, bir işe sıfırdan başlamak demektir. Bu durum da ilişkisiz çeşitlendirmeyi daha riskli bir strateji olarak ortaya koymaktadır (Wheelen ve Hunger, 2012). İlişkisiz çeşitlendirmede de firma, kendi kaynakları ile yeni ve farklı bir iş alanında faaliyet göstermeye başlayabileceği gibi diğer yerel ve uluslararası firmalarla stratejik işbirlikleri, birleşmeler ve satın almalar ile ilişkisiz çeşitlendirme stratejisini uygulamaya başlayabilir.

3.3. İşletme Dışı Stratejik Büyüme ve Stratejik Ortaklıklar

3.3.1. Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı, firmanın kendi içinde ürettiği bir faaliyet ve/veya süreci başka birinden ve/veya işletmeden temin etmeye başlaması olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifade ile dikey bütünleşmenin tam tersidir. Günümüz rekabetçi iş hayatı, firmaları en iyi yaptıkları işe odaklanmaya ve diğer faaliyetleri de en iyi yapanlardan temin ederek yani dış kaynak kullanarak daha esnek bir yapıda faaliyet göstermeleri yönünde zorlamaktadır. Esnekliğin yanında dış kaynak kullanımı ile firmalar kaliteyi ve verimliliği de arttırmayı hedeflenmektedirler. Yapılan araştırmalarda dış kaynak kullanımının maliyetleri azaltma, kapasite ve kaliteyi arttırmada etkisi olduğu bulunmuştur (Kelley, 1995). Dış kaynak kullanımının diğer avantajları; firmanın kendisinin edinmesi maliyetli olacak güncel bilgiye ulaşabilmek, firmanın hizmet ve ürünü müşteriye sunmada hızını arttırmak ve örgüt yapısının yalınlaşmasını sağlamak olarak sıralanabilir. Dış kaynak kullanımı firmalar için kritik öneme sahip stratejik bir karardır ve bu karar iyi düşünülmeden alınıp uygulanırsa dış kaynak kullanımının firmaya faydadan çok zararı olabilmektedir. Bu zararlar; güvenlik, fikri mülkiyet haklarının ihlali, başarısızlık durumunda risklerin fazla olması ve bütün süreç ve/veya faaliyetleri etkilemesi olarak sıralanabilir (Quadant, 2012). Firmaların artan bir şekilde dış kaynak kullanmaya devam edeceği de vurgulanmaktadır (Fitzpatrick ve DilLullo, 2007).

Sağlıklı dış kaynak kullanımı süreci için öncelikle firmalar değer yaratan temel yetkinliklerini belirlemelidir. Bu yetkinliklerin dış kaynaklardan temin edilmemesi çok önemlidir çünkü bu yetkinlikler firmayı pazarda başarılı kılan faktörlerdir ve bu yetkinliklerin kaybedilmesi halinde firmanın hayatı ciddi tehlikeye girebilir. Firmalar; kendilerine rekabet avantajı sağlamayan, değer yaratma süreçlerinde kritik öneme sahip olmayan faaliyet ve/veya süreçlerini dış kaynaklardan temin edebilirler. Faaliyet veya hizmetin alınacağı işletmenin veya iş biriminin belirlenmesi de süreç için önemlidir. Bu belirlemede faaliyet veya hizmetin alınacağı işletmenin veya iş biriminin firma ile uyumlu ve güvenilir olmasına dikkat edilmelidir. Anlaşmaların gelişigüzel ve özenilmeden yazılması uzun vadede sorun çıkması halinde sürece dâhil olan her taraf için sıkıntı doğurabilmektedir. Dış kaynak kullanımında mevcut personel firmaya bağlılıklarını kaybedebilir, bu sebeple insan kaynağına bu süreç dikkatli bir şekilde anlatılmalıdır. Dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta da bazı durumlarda yöneticilerin dış kaynak ile elde edilen faaliyet ve/veya süreç üzerindeki kontrolü kaybedebilmesidir. Faaliyet dış kaynaktan alınsa bile firmanın değer yaratma sürecini etkilediği için kontrol önemlidir. Dış kaynak kullanımı, kimi durumlarda maliyetleri arttırabilmektedir. Gizli maliyetlerin detaylı hazırlanması önemlidir. Dış kaynak kullanımının bitirilme durumları ve şekilleri de en baştan düşünülmelidir (Wheelen ve Hunger, 2012).

3.3.2. Stratejik İşbirlikleri

İşletmeler artan rekabet ve belirsizlikle başa çıkabilmek için stratejik işbirlikleri kurma ve yeni yapılar oluşturma yoluna gitmektedirler (Uçanok, Bakanay, ve Milli, 2008). Stratejik işbirlikleri, bir veya birden fazla işletmenin veya iş biriminin ortak değer yaratmak amacıyla oluşturdukları uzun vadeli işbirliği anlaşmaları olarak tanımlanabilir (Inkpen ve TSang, 2007). İşbirlikleri günümüz dünyasının olağan bir gerçeği haline gelmiştir. İşbirliklerini oluşturmak ve yönetmek, firmalar için zamanla öğrenilen bir yetenektir. Araştırmalar, firmanın işbirliği tecrübesi arttıkça başarı oranının da arttığını göstermektedir (Sampson, 2005). Sonuç olarak başarılı firmalar, işbirliği kurma yetenekleri üzerine yoğun yatırım yapmaktadırlar (MacCormak ve Forbath, 2008). Firmaların veya iş birimlerinin stratejik işbirliği kurmalarının çeşitli nedenleri bulunmaktadır. Öncelikle firmalar, yeni yetenekler edinmek ve öğrenmek için işbirliği yoluna gitmektedirler. Özellikle uzmanlık gerektiren bilgiler veya teknolojilerin firma bünyesine çekilmesinde işbirliklerinin firmaya büyük fayda sağladığı gözlenmektedir (Rothaermel ve Boeker, 2008). Ayrıca yeni pazarlara girmek için de stratejik işbirlikleri firmalara pek çok avantaj sağlamaktadır. Başka bir coğrafi bölgede veya ülkede yeni bir iş kurmak; firma pazar yapısı, ticaret gelenekleri, politik riskler gibi o bölgeye ait değişkenler hakkında yeterince tecrübeye sahip olunmadığı için maliyetli ve risklidir. O bölgede faaliyet gösteren bir işletme ile işbirliği yapmak firmayı bu risklerden ve maliyetlerden korur. Pek çok yöneticinin stratejik işbirliği kurmasının sebebi olarak işbirliğinin yeni pazarlara girişte maliyetleri düşürme olanağı sağlaması belirtilmektedir (Anslinger ve Jenk, 2004). Firmanın bazı projelerini kendi başına yapması yüksek maliyetlere neden olabilmektedir. Bu sebeple stratejik işbirlikleri, büyük yatırımlardaki finansal risklerin azalmasını da sağlayabilmektedir (Yin ve Shanley, 2008). İşbirlikleri uluslararası pazarlara girerken ihtiyaç duyulan kaynak ve yeteneklere ulaşmada da firmalara avantaj sağlar. Yerel bir firma ile yapılan işbirliği ile firma yerel kaynak ve yeteneklere daha az maliyetle ulaşabilir (Lu ve Beamish, 2001).

Çok çeşitli işbirliği türleri bulunmaktadır. Ortak hizmet sözleşmeleri, benzer endüstrilerdeki benzer şirketlerin tek başına geliştirmeleri çok maliyetli olacak bir değeri yaratmak için kaynaklarını bir araya getirmelerinden oluşan ortaklık olarak tanımlanabilir. Özellikle yüksek teknoloji çalışmalarında bu tip oluşumlara rastlamak mümkündür. Bu tip işbirliklerinin bağları çok güçlü değildir ve ortaklar çok yakın ilişki içinde olmak durumunda değillerdir (Wheelen ve Hunger, 2012). “Joint ventur”e yani ortak girişim “İki veya daha fazla bağımsız işletmenin ortak stratejik amaçlar doğrultusunda oluşturduğu, her bir üyenin kimliklerini/ özerkliklerini koruduğu ancak her bir üyeye mülkiyet, operasyonel sorumluluklar ve finansal riskler ve ödüller veren bağımsız bir işletmenin kurulması” olarak tanımlanabilir (Lynch, 1989, s. 7). Diğer bir ifade ile ortak girişimlerde her firma temel yetkinliklerini paylaşarak ortak bir şirket kurarlar ama kendi yasal kimliklerini de kaybetmezler. Genellikle birden fazla ortağın yeteneklerine ihtiyaç duyulan fırsatların değerlendirilmesi amacıyla kurulur. Mesela bir firma dağıtım kanalları yeteneğini paylaşırken diğeri de teknolojik yetkinliği ile ortak girişime dâhil olabilir. Ortak girişimler, firmaların özerk kimliklerini kaybetmek istemedikleri ve daimi bir işbirliği ihtiyacında olmadıkları durumlarda kurulur. Ortak girişimler, tüm ortakların en güçlü yanlarını geçici bir süre ile birleştirerek her ortağa fayda yaratmak amacıyla oluşturulurlar. Özellikle uluslararası pazarlara açılırken finansal, politik ve yasal engellerin, risklerin ve maliyetlerin aşılmasında faydalı bir işbirliği modelidir (Blodgett, 1992).

Ortak girişimlerin dezavantajları arasında kontrol kaybı, daha düşük kârlar, ortakların çatışma olasılığı, ortaklardan birinin baskın olmaya çalışması ve teknolojik avantajın ortağa muhtemel transferi sayılabilir. Lisans anlaşmaları da bir firmanın farklı bir ülkedeki başka bir firmaya faaliyetleri ile ilgili çeşitli haklar tanıdığı yani belli konularda lisans verdiği bir sözleşmedir. Bu haklar bir ürünü üretme ve/veya satmayı içerebilir. Bu lisans karşılığında lisansı alan teknik tecrübe karşılığında lisansı veren firmaya belirli bir bedel ödemektedir. Lisans anlaşmaları özellikle çok iyi tanınan markaların çeşitli sebeplerle başka bir ülkeye giriş zorluğu yaşadığı durumlarda faydalı bir modeldir. Aynı zamanda bu strateji ülkenin yatırım yapmayı zor veya imkânsız hale getirmesi durumunda da önem kazanmaktadır. Bununla birlikte lisans alanın yetkinliğini, lisans veren firmaya rakip olabilecek noktaya getirme riskini taşımaktadır. Dolayısıyla bir firma hiçbir şekilde temel yetkinliğini kısa bir süreliğine bile lisanslamamalıdır (Wheelen ve Hunger, 2012). Değer zinciri anlaşmaları da bir işletmenin veya iş biriminin ortak fayda yaratmak amacıyla tedarikçisi veya dağıtımcısı ile uzun dönemli güçlü ve yakın bir işbirliği kurmasıdır. Mesela otomotiv sektöründe bazı firmalar daha az tedarikçi ile çalışma kararı alıp, bu tedarikçiler ile daha yakın ilişkiler geliştirip onları kendi ürün geliştirme süreçlerine dâhil edebilmektedirler. Firmanın kendi bünyesinde yapılan faaliyetler daha sonra bu faaliyetlerde uzmanlaşmış tedarikçilere devredilebilmektedir. Bu tip ilişkilerin kısa vadeli tedarikçi ilişkilerinden daha faydalı ve kârlı olduğu araştırmalar tarafından ortaya konulmuştur (Andrews, 1995).

Her tip stratejik işbirliği belirsizlik içermektedir. İşbirliğinin başlangıcında pek çok unsurun üzerinde fikir birliğine varılması önemlidir ancak pek çok husus da işbirliğinin ilerleyen zamanlarında ortaya çıkabilmektedir. İşbirliklerindeki anlaşmazlıkların temel nedeni ortakların şimdi veya gelecekte birbirlerine rakip olabilme olasılığıdır. Burada da kilit nokta, ortaklık kurarken firmanın temel yetkinliğini korumayı bilmesidir. Stratejik işbirliklerinin her ortak için değer yaratabilmesinde her ortağın açık bir stratejik amacının olması ve bunu paylaşması önemlidir. İşbirliğinin her bir ortağın stratejisiyle birleştirilmesi ve tüm ortaklar için karşılıklı değerin yaratılması işbirliğin sağlıklı olmasını sağlar. Bu bağlamda, hedefleri uyumlu ve birbirlerini tamamlayan ortakların bulunması ve seçilmesi de işbirliğinin başarı şansını arttıracaktır. Önceden muhtemel ortaklık risklerinin tanımlanması ve işbirliği oluşturulduğunda bunların göz önünde bulundurulması da sonradan oluşabilecek sorunların engellenmesini sağlayabilir. Her bir ortağın görev ve sorumlulukların tanımlanması da tüm ortakların en iyi yaptığı işlerde uzmanlaşabilmesini ve fayda üretmeyi sağlayacaktır. Kurum kültürlerindeki farklılıkların en aza indirilmesi ve uyumun sağlanması için işbirliğini teşvik eden firma içi uygulamaların hayata geçirilmesi de işbirliğinden en üst düzeyde değer yaratılmasına imkân verecektir. Ortaklar arasındaki anlaşmazlıklar da hedefler netleştirilerek ve pazarda doğrudan rekabetten kaçınılarak en aza indirilebilmektedir. Uluslararası bir işbirliğinde onu yönetenlerin kapsamlı bir kültürler arası bilgiye sahip olması kritik bir öneme sahiptir. Uzun vadeli düşünmek, kısa vadeli çatışmaları en aza indirmede faydalı bir yöntemdir. Birden fazla ortak proje geliştirerek başarısız projelerin başarılı projeler ile dengelenmesini sağlamak da ortaklar arasındaki ilişkinin yıpranmasına engel olacaktır. Ortak bir kontrol mekanizması geliştirmek, güven oluşturmak ve projeleri hedefe ulaştırmak için faydalı olacaktır. Çevresel değişiklikler ve yeni fırsatlar söz konusu olduğunda işbirliğini yeniden müzakere etme isteği, başarılı işbirliklerinin bir diğer özelliğidir. Ortakların hedeflerine ulaşma durumunda veya işbirliğinin başarısız olması durumunda nasıl bitirileceğine dair bir çıkış stratejisi üzerinde anlaşmış olmak da işbirliğinin sağlıklı ilerlemesine katkı sağlayacaktır (Gomess-Casseres, 1998, Inkpen ve Li, 1999).

3.3.3. Şirket Birleşmeleri ve Satın Alma Stratejileri

Birleşme; iki firmanın birleşerek ortak vizyon, misyon ve hedefleri olan tek bir tüzel kişilik haline gelmesi olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifadeyle iki veya daha fazla sayıda bağımsız işletmenin, eski kimlik ve tüzel kişiliklerini sona erdirerek, sahip oldukları tüm varlıklarını ve yeteneklerini birleştirmek suretiyle yeni bir isim altında bağımsız yeni bir işletme olarak faaliyet göstermesi şirket birleşmesi olarak tanımlanır (Ülgen ve Mirze,20010, s. 311). A ve B şirketi birleşerek C şirketini kurarlar, A ve B şirketinin hukuki ve iktisadi varlıkları artık C şirketindedir. Şirket birleşmeleri, genellikle benzer büyüklükteki firmalar arasında olur ve “dostça” algılanırlar. Birleşmenin değişik bir şekli olarak satın alma stratejisi ise bir işletmenin bir diğer işletme tarafından satın alınmasıdır. Satın almalarda firmalar, birbirinden farklı ölçeklerde ve özelliklerde olabilmektedir. Satın alma sonucunda satın alan şirketin hukuki ve iktisadi kişiliği devam ederken satın alınan şirketin hukuki ve iktisadi kişiliği sona ermektedir (Müftüoğlu, 1999). Satın almalar dostça veya düşmanca olabilir. Düşmanca olan satın almaya ele geçirme denmektedir. Şirket birleşmelerinin ve satın almalarının en önemli sebebi olarak finansal açıdan büyüme isteği gösterilmektedir. Ayrıca işletmeler bu stratejiler ile sinerji etkisi yaratmak istemektedirler. Yeni pazarlara daha kolay girme, üretim maliyetlerini düşürme, yeni teknolojilere daha kolay ulaşma, yeni ürün geliştirme bilgisine daha hızlı ulaşma, yasal ticari engellerin etkisini hafifletme; bu konuda verilebilecek bazı örneklerdir (Koçel, 2003). Sinerji; birden fazla firmanın birleşmesi ile maliyetlerin düşmesi, daha yüksek kazanç, daha düşük borçlanma kapasitesi, artan pazar gücü gibi nedenlerle oluşabilir. Başarılı birleşme ve satın almalar yapan işletmelerin özellikleri arasında firma için stratejik hedeflerin net olarak belirlenmiş olması, sadece bu hedeflere hizmet edecek işbirliği faaliyetlerine girmeleri, faaliyetleri hızlı, etkin ve dahil olan her ortak için en az stresli olacak şekilde yönetmeleri ve bu yeteneklerini gündelik operasyonlarına entegre etmiş olmaları sayılabilir (Frick ve Torres, 2002). Şirket birleşme ve satın almalarının başarısız olma sebepleri arasında üretkenliğin düşmesi, arzu edilen finansal performansın yakalanamaması, şirket kültürlerinin uyumsuzluğu, kalifiye eleman kaybı, yönetim tarzlarının uyumsuzluğu, değişimin yönetilememesi ve hedeflerin iyi anlaşılmaması sayılabilir (Davenport, 2002).

3.4. Uluslararası Pazarlara Açılma

Günümüz iş dünyasında firmaların sadece yerel pazarlar ile sınırlı kalması büyüme hedeflerine ulaşmada yeterli olmamaktadır. Uluslararası pazarlarda iş yapmak yeni ve küçük işletmelerin de hedefleri arasındadır. Uluslararası pazarlara açılmak ayrıca kârlılık üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir (Kocourek, Chung, ve McKenna, 2000). Bir firmanın uluslararası pazarlara açılmak için kullanabileceği ihracattan başlayıp yabancı bir firmayı satın almaya kadar çeşitlilik gösteren pek çok seçeneği vardır. İhracat, firmanın kendi ülkesinde ürettiği ürün ve/veya hizmetleri başka ülkelere satmasıdır. İhracat ile firmalar riski en aza indirebilirler ve uluslararası faaliyetler konusunda tecrübe edinebilirler. Uluslararasılaşma sürecine ihracat ile başlamak özellikle yeni ve küçük işletmeler için tavsiye edilen bir seçenektir. Günümüzün İnternet gibi gelişmiş iletişim teknolojileri sayesinde ihracatın riskleri ve maliyetleri en aza inmekte ve bu durum ihracatı yeni ve küçük işletmeler için popüler bir seçenek haline getirmektedir. İhracatın yanında yukarıda anlatılan lisans sözleşmeleri de uluslararası pazarlarda faaliyet göstermek için bir yöntem olarak kullanılmaktadır. Yabancı pazarlara açılmak isteyen bir firma o pazardaki yerel bir işletme ile ortak girişim kurarak pazara giriş yapabilir böylece yeni pazara giriş risklerini yerel firmadan destek alarak azaltmış olur. Yabancı pazarlara girmek için şirket birleşmeleri ve satın almaları da yapılabilir. O pazarda hâlihazırda faaliyet gösteren bir firma satın alınarak pazara giriş sağlanabilir. Daha maliyetli ve riskli olmasına rağmen firmalar yurtdışı pazarlara doğrudan yatırım yapmayı da tercih edebilirler. Bu tür bir stratejide, firmalar yabancı ülkede üretim ve dağıtım sistemlerini başka bir firma ile işbirliği yapmadan kendi kaynakları ile sıfırdan inşa eder. Eğer firmanın teknoloji düzeyi yüksek, uluslararası pazar tecrübesi sağlam ve çok çeşitli ürün hatları var ise bu tip bir yatırım uygun olabilir. Ancak bu tür bir yatırımın çok karmaşık, riskli ve maliyetli olduğunu belirtmekte fayda vardır. En büyük avantajı da firmaya tedarikçi ve iş gücü seçimi, üretim ve dağıtım sistemlerini tasarlama gibi işletme süreç ve faaliyetlerinde özgürlük sağlamasıdır (Brouthers ve Brouthers,2000). Üretimi paylaşma yani gelişmiş ülkedeki teknolojisi ve yetkinlikleri daha gelişmiş bir firmanın, iş gücü ve diğer kaynakların daha ucuz olduğu gelişmekte olan bir ülkede faaliyet gösteren bir firma ile üretim yapmak üzere yeteneklerini birleştirme yoluyla da firmalar; uluslararası pazarlara açılabilirler. Buna dış kaynak kullanımı da denmektedir. Anahtar teslim projeler de genellikle bir ücret karşılığında işletme tesislerinin inşası için yapılan sözleşmelerdir. Tesisler, tamamlandıklarında ev sahibi ülkeye veya firmaya devredilir. Anahtar teslimi operasyonlarını genellikle çok uluslu şirketler gerçekleştirmektedir. Anahtar teslim projelerin bir çeşidi de yap işlet devret modelidir. İnşaat bittikten sonra tesisi hemen teslim etmek yerine yatırımı yapan firma, yatırımını kazanıncaya kadar bu işletmeyi işletir. Daha sonra projenin sahibi işletmeye devreder. Dünyanın her yerinde faaliyet gösteren büyük bir şirket, yönetim tecrübesine sahiptir. Bu tecrübesini başka işletmeler ile belli bir ücret karşılığında paylaşması yönetim sözleşmeleri ile mümkündür. Yönetim sözleşmeleri, bir şirketin ev sahibi bir ülkedeki bir firmaya yardımcı olmak amacıyla belirli bir ücret karşılığında ve belirli bir süre için bazı personelini o firmaya göndermesini olası kılan araçlar sunar. Sözleşmeler, firmanın yatırımlarından bir miktar gelir elde etmeye devam etmesine ve yerel firmaya bilgi transferine kadar işlemlerin devam etmesini sağlar (Brouthers ve Hennart, 2007).

3.5. Yaygın Büyüme Stratejisi Olarak-İmtiyaz Verme/Alma (Franchising)

Gündelik dile Franchising olarak yerleşmiş olan bu tip işbirliklerinin Türkçe karşılığı “imtiyaz/ayrıcalık verme” olarak ifade edilebilir. Franchise kelimesinin tam karşılığı imtiyaz vermedir ve franchising de imtiyaz verme ve alma sisteminin bütününü kapsamaktadır (Gülnur ve Anıl, 2017). Bu bölümde Franchising kelimesi “imtiyaz verme sistemi” olarak anılacaktır.

Ulusal Franchising Derneği (UFRAD) imtiyaz verme kavramını; “Bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakkına sahip tarafın, belirli bir süre, şart ve sınırlamalar dahilinde işin yönetim ve organizasyonuna ilişkin bilgi ve destek sağlamak sureti ile imtiyaz hakkını ticari işler yürütmek üzere ikinci tarafa verdiği imtiyazdan doğan, uzun dönemli ve sürekli bir iş ilişkilerinin bütünüdür” olarak tanımlamıştır (UFRAD, 2001-2002). İmtiyaz verme sözleşmesi kapsamında bir firma başka bir firmaya adını ve üretim sistemini kullanarak iş yapma hakkı verir. İmtiyaz alan imtiyaz veren firmaya başlangıç ücreti öder ve daha sonra satışlarının bir yüzdesini telif hakkı olarak öder (Wheelen ve Hunger, 2012). İmtiyaz verme, bir çeşit lisans sözleşmesi olup imtiyaz verenin imtiyaz alana önceden tanımlanmış bir şekilde iş yapması olanağı sunar (Rosado-Serrano, Dikova ve Paul, 2018). Yeni ve küçük işletmeler bu yöntemi büyümek için çok uzun zamandır kullanmaktadırlar (Dant ve Grünhagen, 2014). Firmaların hem yerel hem uluslararası pazarlarda büyümeleri için kullandıkları en popüler yöntemlerden biridir. İmtiyaz sözleşmesi, her iki tarafın da hak ve sorumluluklarını belirleyen hukuki bir sözleşmedir. İmtiyaz sisteminde tanımından da anlaşılacağı gibi imtiyaz veren ve imtiyaz alan olmak üzere iki taraf bulunmaktadır. İmtiyaz veren “bir ürüne, hizmete veya bilgi birikimine, bunlara ait kalitesi kanıtlanmış ve başarılı bir markaya/isme sahip olup da bunların satış dağıtım veya işletme hakkını belirli bir bedel karşılığı veren taraf anlamına gelmektedir”. İmtiyaz alan ise imtiyaz verenin “ticari adını/ markasını, bilgi birikimini, iş görme teknik ve yöntemlerini, sistemini ve diğer sınai/fikri mülkiyet haklarının kullanımını bedel karşılığı alan taraf” demektir (Gülnur ve Anıl, 2017, s. 40).

İmtiyaz verme yönteminin sağlıklı işlemesi için imtiyaz veren ve alanın dikkat etmesi gereken belli başlı unsurlar bulunmaktadır. İşbirliği ilişkisinin uzun vadeli düşünülmesi, her iki taraf için bu işbirliğinin bireysel faaliyetlerinden daha önemli olduğunu gösterdiği için imtiyaz verme sürecinin kalitesini arttırmaktadır. Ayrıca güç dengesinin iyi ayarlanması da önemlidir. Her ne kadar şartlar sözleşme ile belirlenmiş olsa da her iki tarafında sahip olduğu haklardan doğan gücü kadar bu gücü diğer tarafı istismar edecek şekilde kullanmaması da önemlidir. Aldıkları kararlarda ve faaliyetlerinde aralarındaki ilişkiyi koruyacak şekilde davranmaları güç dengelerinin iyi ayarlanmasına katkıda bulunacaktır. Bunlara ilave olarak değişiklikler meydana geldiğinde, her iki tarafın da sözleşme hükümlerine rağmen ilişkiyi korumak için davranışlarını yeni koşullara uyarlamalıdır. İmtiyaz verme yönteminin başarısını etkileyen bir diğer unsur da her iki tarafın birbirlerinden olan beklentilerini bilmesi ve bu beklentiler üzerinde uzun vade için fikir birliğine varmış olmalarıdır (Kaufmann ve Dant, 1992).