دليل ريادة الاعمال
استراتيجيات النمو
تحدثنا عن أهمية إدارة الشركات من منظور استراتيجي بغض النظر عن حجمها. أثناء اتخاذ القرارات الإستراتيجية يجب على الشركة أولاً إجراء تحليل خارجي وداخلي مفصل للوسط المحيط, وتحديد الاستراتيجيات والانتباه للتهديدات والفرص في البيئة الخارجية من خلال تحديد نقاط القوة والضعف فيها. في نهاية هذه التحليلات يصبح لدى الشركة 3 خيارات كاستراتيجيات أساسية, وهي استراتيجيات النمو والركود والانكماش. تنقسم استراتيجيات النمو إلى قسمين هما التكامل والتنويع. سيتم شرح استراتيجيات النمو, وهي طرق التوسع في الشركة ومجالات نشاطها, في هذا القسم.3.1. استراتيجيات التكاملإذا كان لخطوط الإنتاج الحالية والسوق الذي تعمل فيه الشركة إمكانات نمو حقيقية, فقد تفضل الشركة النمو بهذه الطريقة من خلال تركيز مواردها على مجموعات المنتجات هذه والسوق. هذه هي الإستراتيجية الأولى التي تطبقها الشركات التي تتبنى استراتيجية نمو قبل تجربة استراتيجيات مختلفة. هناك نوعان من استراتيجيات التكامل, أفقي ورأسي.3.1.1. التكامل الأفقييحدث النمو الأفقي عندما توسع الشركة عملياتها من خلال توسيع نطاق المنتجات والخدمات المقدمة للأسواق الحالية وإضافة منتجات وعمليات تكميلية إلى مناطق جغرافية مختلفة. تشير الدراسات إلى أن الشركات التي تفضل النمو الأفقي من خلال توسيع خطوط إنتاجها تتمتع بمعدلات بقاء أعلى. يمكن للشركات تحقيق نمو أفقي من خلال مواردها الداخلية الخاصة أو من خلال عمليات التعاون والشراكات الاستراتيجية وعمليات الدمج والاستحواذ مع شركات في مناطق جغرافية مختلفة ((Wheelen & Hunger, 2012.3.1.2. التكامل الرأسييمكن تعريف التكامل الرأسي على أنه بداية النشاط و / أو العملية التي يقوم بها المورد أو الموزع في المنطقة التي تعمل فيها الشركة ((Wheelen & Hunger, 2012. إذا كان التوسع في أنشطة الشركة موجهًا إلى المدخلات و / أو عوامل الإنتاج المستخدمة, فهذا يسمى النمو الرأسي بأثر رجعي. وإذا كان التوسع في أنشطة الشركة موجهًا نحو المستهلك, فهذا يسمى النمو الرأسي بأثر متقدم. بعبارة أخرى يُعرَّف البدء في أداء الأنشطة المتقدمة أو الأمامية على سلسلة القيمة على أنه تكامل أمامي, والبدء في أداء الأنشطة العكسية كنمو رأسي إلى الوراء ( (Ülgen & Mirze, 2010.3.2. استراتيجيات التنويعإحدى المسؤوليات الإستراتيجية للمستوى الأعلى في الشركات هي اجراء الدراسات واتخاذ القرارات لتحديد العمل الذي يتعين القيام به والمجالات التي ستعمل فيها الشركة. يُعرَّف التنويع بأنه تركيز الشركة على مجالات عمل جديدة ووظائف جديدة والتي يمكن أن تزيد من دخلها وتمكنها من النمو ((Ülgen & Mirze, 2010. غالبًا ما تكون استراتيجية التنويع كخيار مع نمو الشركات بشكل أكبر ونفاد فرص النمو في أنشطتها الحالية. يرتبط هذا الوضع بشكل خاص بدورة حياة العمل. وأيضا تكون استراتيجية التنويع كخيار عندما تنضج الصناعة وتصل معظم الشركات العاملة في تلك الصناعة إلى حدود النمو باستخدام استراتيجيات النمو الرأسي والأفقي. إذا أرادت الشركات الاستمرار في النمو, فقد لا يكون أمامها خيار سوى التنويع عبر الصناعات المختلفة ((Wheelen & Hunger, 2012. هناك نوعان من استراتيجيات التنويع الأساسية, التنويع المترابط وغير المترابط.3.2.1. التنوع المترابطيمكن القول أنه يتم تطبيق إستراتيجية التنويع المترابط في حال كانت الشركة التي تهدف إلى النمو "تنخرط في أعمال جديدة في مجالات أعمالها الحالية أو مواضيع مماثلة "(Ülgen & Mirze, 2010, p224)". تهدف الشركات إلى تقليل مخاطر الأنشطة الجديدة من خلال القيام بأعمال مماثلة في المجالات التي لديها معرفة بها مع الاستفادة من خبرتها. تستخدم الشركة نقاط القوة هذه كوسيلة للتنويع من خلال التركيز على كفاءاتها الأساسية التي توفر ميزة تنافسية. تحاول الشركة تحقيق التوافق الاستراتيجي من خلال ممارسة الأعمال التجارية في صناعة جديدة حيث يمكن استخدام المعرفة الحالية بالمنتجات وقدرات الإنتاج ومهارات التسويق ((Wheelen & Hunger, 2010. ستكون الشركة قادرة على خلق مزايا إضافية من خلال استخدام أصولها وقدراتها الحالية في المنتجات والأعمال الجديدة مع التنويع المرتبط بها ( (Ülgen & Mirze, 2010). وبالتالي ستتطور كفاءات المؤسسة وسيكون هناك تآزر وستزيد الإيرادات وستصل المؤسسة إلى أهداف النمو الخاصة بها. يمكن أن يتم التنويع المترابط بالموارد الخاصة بالشركة, أو يمكن تنفيذه من خلال الشراكات الإستراتيجية وعمليات الدمج والاستحواذ مع شركات أخرى.3.2.2. التنويع غير المترابطعلى عكس التنويع المترابط, يمكن تفسير حقيقة أن الشركة تدخل في أعمال تجارية جديدة في قطاعات ومجالات عمل مختلفة تمامًا عن مجالات الأعمال التي تعمل فيها, على أن الشركة تقوم بتطبيق استراتيجية التنويع غير المترابط أو غير ذي الصلة ((Ülgen & Mirze, 2010. بالنسبة للشركات يعد قرار الدخول في مجالات أعمال ليس لديها خبرة فيها قرارًا صعبًا. قد تختار الإدارة النمو من خلال استراتيجية التنويع غير ذي صلة عندما تدرك أن القطاع الحالي لم يعد جذابًا ولن يوفر الفرصة لتطوير الشركة ونموها. سبب آخر هو أن الشركة تدرك أنها تفتقر إلى المواهب والمهارات الفريدة التي يمكن نقلها و / أو تطبيقها بسهولة على المنتجات أو الخدمات ذات الصلة في الصناعات الأخرى, فمع التنويع غير المترابط يمكن للشركة أن تختار اكتساب مهارات جديدة توفر لها ميزة تنافسية وخلق قيمة لأن التنويع غير المترابط يعني بدء عمل تجاري من الصفر. وهذا يجعل التنويع غير المترابط استراتيجية أكثر خطورة ( (Wheelen & Hunger, 2010. في التنويع غير المترابط قد تبدأ الشركة في العمل في مجال عمل جديد ومختلف بمواردها الخاصة, وكذلك تقوم بتنفيذ استراتيجية التنويع غير المترابط بالتعاون الاستراتيجي وعمليات الدمج والاستحواذ مع الشركات المحلية والدولية الأخرى.3.3. النمو الإستراتيجي الخارجي والشراكات الإستراتيجية
3.3.1. الاستعانة بمصادر خارجيةيمكن تعريف الاستعانة بمصادر خارجية على أنها الحصول على نشاط و / أو عملية تنتجها الشركة من شخص آخر و / أو مؤسسة أخرى. بمعنى آخر إنه عكس التكامل الرأسي. تجبر الحياة التجارية التنافسية اليوم الشركات على التركيز على ما تفعله بشكل أفضل والعمل في هيكل أكثر مرونة من خلال الاستعانة بأنشطة خارجية أخرى لأولئك الذين يفعلون الأفضل. بالإضافة إلى المرونة, تهدف الشركات إلى زيادة الجودة والإنتاجية من خلال الاستعانة بمصادر خارجية. لقد وجدت الدراسات أن الاستعانة بمصادر خارجية له تأثير على خفض التكاليف وزيادة القدرة والجودة ((Kelley, 1995. يمكن إدراج المزايا الأخرى للاستعانة بمصادر خارجية على أنها الوصول إلى المعلومات المحدثة التي قد تكون مكلفة بالنسبة للشركة اذا أرادت الحصول عليها بنفسها, زيادة سرعة الشركة في تقديم الخدمات والمنتجات للعملاء, وتبسيط الهيكل التنظيمي. يعد الاستعانة بمصادر خارجية قرارًا استراتيجيًا مهمًا للشركات, وإذا تم اتخاذ هذا القرار وتنفيذه دون تفكير جيد يمكن أن يسبب ضررًا أكثر من النفع. يمكن أن تتضمن هذه الأضرار: عدم ضمان وانتهاك لحقوق الملكية الفكرية, مخاطر عالية في حالة الفشل والتأثير على جميع العمليات و / أو الأنشطة (Quadant, 2012). كما تم التأكيد على أن الشركات ستستمر بشكل متزايد في الاستعانة بمصادر خارجية ( (Fitzpatrick & DilLullo, 2007من أجل الاستعانة بالمصادر الخارجية بشكل سليم, يجب على الشركات أولاً تحديد كفاءاتها الأساسية التي تخلق قيمة, فمن المهم جدًا عدم الاستعانة بمصادر خارجية لهذه الكفاءات لأنها العوامل التي تجعل الشركة ناجحة في السوق ويمكن أن تتعرض حياة الشركة لخطر شديد إذا فقدت هذه الكفاءات. يمكن للشركات الاستعانة بمصادر خارجية للأنشطة و / أو العمليات التي لا تقدم لها ميزات تنافسية وليس لها أهمية حاسمة في عمليات خلق القيمة. يعد تحديد العمل أو وحدة العمل التي سيتم أخذ النشاط أو الخدمة منها أمرًا مهمًا أيضًا للعملية. في هذا القرار يجب توخي الحذر للتأكد من أن وحدة الأعمال التي سيتم تلقي النشاط أو الخدمة منها متوافقة مع الشركة وموثوقة. كتابة الاتفاقات عشوائيا وبلا مبالاة يمكن أن يسبب صعوبات لجميع الأطراف المعنية على المدى الطويل إذا ظهرت مشاكل. قد تفقد الشركة ولاء الموظفين الحالين لها عند الاستعانة بمصادر خارجية, لذلك يجب شرح هذه العملية للموارد البشرية بعناية. هناك نقطة أخرى يجب ملاحظتها وهي أنه في بعض الحالات يمكن أن يفقد المدراء السيطرة على الأنشطة و / أو العمليات التي يتم الحصول عليها من خلال الاستعانة بمصادر خارجية. حتى إذا تم الاستعانة بمصادر خارجية للنشاط, فإن التحكم مهم لأنه يؤثر على عملية إنشاء قيمة للشركة. يمكن أن تؤدي الاستعانة بمصادر خارجية في بعض الأحيان إلى زيادة التكاليف, لذلك يعد الإعداد التفصيلي للتكاليف المخفية أمرًا مهمًا. يجب أيضًا النظر في حالات وطرق التوقف عن الاستعانة بمصادر خارجية منذ البداية ( (Wheelen & Hunger, 2012.3.3.2. التعاون الاستراتيجيمن أجل التعامل مع المنافسة المتزايدة وأوجه عدم اليقين, تميل الشركات إلى إقامة شراكات استراتيجية وإنشاء هياكل جديدة (Uçanok, Bakanay, & Milli, 2008). يمكن تعريف التعاون الاستراتيجي على أنه اتفاقيات تعاون طويلة الأجل يتم إنشاؤها من قبل واحدة أو أكثر من الشركات أو وحدات الأعمال لخلق قيمة مشتركة ((Inkpen & Tsang, 2007. لقد أصبح التعاون حقيقة عادية في عالم اليوم, ويعد إنشاء وإدارة التعاون مهارة يتم تعلمها مع مرور الوقت للشركات. تظهر الدراسات أنه مع زيادة خبرة الشركة في التعاون يزداد معدل النجاح أيضًا ((Sampson, 2005. نتيجة لذلك تستثمر الشركات الناجحة بكثافة في قدراتها التعاونية ((MacCormak & Forbath, 2008. هناك أسباب مختلفة للشركات أو وحدات الأعمال لإقامة تعاون استراتيجي. أولاً, تتعاون الشركات لاكتساب المواهب الجديدة وتعلمها, ويلاحظ أن التعاون يوفر فوائد كبيرة للشركة لا سيما في جذب المعرفة أو التقنيات التي تتطلب خبرة للشركة ((Rothaermel & Boeker, 2008. بالإضافة إلى ذلك توفر الشراكات الإستراتيجية للشركات العديد من المزايا لدخول أسواق جديدة, حيث يعد إنشاء شركة جديدة في منطقة جغرافية أخرى أو بلد آخر مكلفًا ومحفوفًا بالمخاطر بسبب نقص الخبرة في متغيرات تلك المنطقة, مثل هيكل السوق الثابت والتقاليد التجارية والمخاطر السياسية. إن التعاون مع شركة تعمل في تلك المنطقة يحمي الشركة من هذه المخاطر والتكاليف. يذكر أن السبب وراء قيام العديد من المدراء بتأسيس تعاون استراتيجي هو أنه يوفر الفرصة لخفض التكاليف في دخول أسواق جديدة ((Anslinger & Jenk, 2004. قد يؤدي قيام الشركة ببعض مشاريعها بمفردها إلى ارتفاع التكاليف. لهذا السبب يمكن للتحالفات الإستراتيجية أيضًا تقليل المخاطر المالية في الاستثمارات الكبيرة (Yin & Shanley, 2008). يوفر التعاون أيضًا ميزة للشركات في الوصول إلى الموارد والمهارات اللازمة أثناء دخول الأسواق الدولية, فمن خلال التعاون مع شركة محلية يمكن للشركة الوصول إلى الموارد والقدرات المحلية بتكلفة أقل (Lu & Beamish, 2001).هناك العديد من أنواع التعاون المختلفة. يمكن تعريف اتفاقيات الخدمة المشتركة على أنها شراكات, حيث تقوم شركات مماثلة في صناعات مماثلة بتجميع مواردها لخلق قيمة يكون تطويرها بمفردها مكلفًا للغاية. من الممكن مواجهة مثل هذه التشكيلات خاصة في الأعمال عالية التقنية. روابط مثل هذا التعاون ليست قوية جدًا, ولا يتعين على الشركاء أن يكونوا قريبين جدًا ((Wheelen & Hunger, 2012. يمكن تعريف المشروع المشترك على أنه "إنشاء شركة مستقلة تتكون من شركتين مستقلتين أو أكثر لأغراض استراتيجية مشتركة ويحافظ كل عضو على هويته / استقلاليته, ولكنه يمنح الملكية والمسؤوليات التشغيلية والمخاطر المالية والمكافآت لكل عضو" (Lynch, 1989, s. 7). بعبارة أخرى, في المشاريع المشتركة كل شركة تقوم بتأسيس شركة مشتركة من خلال مشاركة كفاءاتها الأساسية, لكنها لا تفقد هويتها القانونية. عادة ما يتم انشاء المشاريع المشتركة للاستفادة من الفرص التي تتطلب مهارات أكثر من شريك واحد. على سبيل المثال بينما تشارك إحدى الشركات قنوات التوزيع الخاصة بها, قد تشارك الشركة الأخرى بكفاءتها التكنولوجية. يتم إنشاء المشاريع المشتركة عندما لا تريد الشركات أن تفقد هويتها المستقلة ولا تحتاج إلى تعاون دائم, وكذلك لخلق فوائد لكل شريك من خلال الجمع مؤقتًا بين نقاط القوة لجميع الشركاء. إنه نموذج تعاون مفيد في التغلب على العقبات المالية والسياسية والقانونية والمخاطر والتكاليف, خاصة عند الانفتاح على الأسواق الدولية ((Blodgett, 1992.تشمل عيوب المشاريع المشتركة فقدان السيطرة, انخفاض الأرباح, احتمال الصراع مع الشريك, محاولة أحد الشركاء الهيمنة وإمكانية نقل الميزة التكنولوجية إلى الشريك. اتفاقيات التراخيص هي أيضًا اتفاقيات تمنح بموجبها الشركة حقوقًا مختلفة لشركة أخرى في بلد مختلف فيما يتعلق بأنشطتها, أي التراخيص في مواضيع معينة. قد تشمل هذه الحقوق تصنيع و / أو بيع المنتجات. في مقابل هذا الترخيص, يدفع المرخص له سعرًا معينًا لشركة الترخيص مقابل الخبرة الفنية. تعد اتفاقيات الترخيص نموذجًا مفيدًا, خاصة في الحالات التي تواجه فيها العلامات التجارية المعروفة صعوبة في دخول بلد آخر لأسباب مختلفة. في الوقت نفسه تصبح هذه الاستراتيجية مهمة إذا جعلت الدولة من الصعب أو المستحيل الاستثمار. ومع ذلك, تخاطر هذه الاتفاقيات بجلب كفاءة المرخص له إلى النقطة التي يمكنه فيها التنافس مع شركة الترخيص, لذلك يجب ألا ترخص الشركة أبدًا فيما يتعلق بكفاءاتها الأساسية, حتى ولو لفترة قصيرة ((Wheelen & Hunger, 2012. اتفاقيات سلسلة القيمة هي إنشاء تعاون قوي ووثيق بين مؤسسة أو وحدة أعمال مع مورِّدها أو موزعها من أجل تحقيق المنفعة المتبادلة. على سبيل المثال, تقرر بعض الشركات في قطاع السيارات العمل مع عدد أقل من الموردين وإقامة علاقات أوثق مع هؤلاء الموردين وإدراجهم في عمليات تطوير المنتجات الخاصة بها. يمكن بعد ذلك نقل الأنشطة التي يتم تنفيذها داخل هيكل الشركة إلى الموردين المتخصصين في هذه الأنشطة. أظهرت الأبحاث أن مثل هذه العلاقات أكثر فائدة وربحية من علاقات الموردين قصيرة الأجل ( (Andrews, 1995. تحتوي جميع أنواع التعاون الاستراتيجي على أوجه عدم اليقين, فمن المهم التوصل إلى توافق في الآراء حول العديد من العناصر في بداية التعاون ولكن قد تنشأ العديد من المشاكل لاحقًا أثناء التعاون. السبب الرئيسي للخلافات في التعاون هو احتمال أن يصبح الشركاء متنافسين, الآن أو في المستقبل. هنا أيضًا, النقطة الأساسية هي معرفة كيفية الحفاظ على الكفاءات الأساسية في الشركة أثناء إقامة الشراكة. لكي تخلق التحالفات الإستراتيجية قيمة لكل شريك, من المهم أن يكون لكل شريك هدف استراتيجي واضح ويشاركه مع الشريك الآخر. إن الجمع بين التعاون واستراتيجية كل شريك وخلق قيمة متبادلة لجميع الشركاء يضمن تعاونًا سليماً, لذلك إن إيجاد واختيار الشركاء الذين تتوافق أهدافهم وتكمل بعضها البعض سيزيد أيضًا من فرص النجاح في التعاون. إن تحديد مخاطر الشراكة المحتملة مقدمًا وأخذها في الاعتبار عند إقامة التعاون يمكن أن يمنع أيضًا حدوث مشاكل في المستقبل. سيضمن تحديد أدوار ومسؤوليات كل شريك أيضًا أن يتخصص جميع الشركاء في أفضل أعمالهم ويحققون الفوائد. إن تنفيذ الممارسات الداخلية التي تشجع التعاون من أجل تقليل الاختلافات في ثقافات الشركات إلى الحد الأدنى وضمان الانسجام سيمكن أيضًا من إنشاء أعلى مستوى من القيمة في التعاون. يمكن أيضًا تقليل الخلافات بين الشركاء من خلال توضيح الأهداف وتجنب المنافسة المباشرة في السوق. في التعاون الدولي من المهم أن يكون لأولئك الذين ييديرة هذا التعاون معرفة شاملة عبر الثقافات. التفكير طويل المدى هو وسيلة مفيدة لتقليل الصراعات قصيرة المدى. إن تحقيق التوازن بين المشاريع غير الناجحة والمشاريع الناجحة من خلال تطوير أكثر من مشروع مشترك سيمنع أيضًا العلاقة بين الشركاء من أن تكون مرهقة. سيكون من المفيد تطوير آلية رقابة مشتركة لبناء الثقة وتوجيه المشاريع نحو الهدف. تعد الرغبة في إعادة التفاوض بشأن التعاون عندما يتعلق الأمر بالتغيرات المحيطة والفرص الجديدة ميزة أخرى للتعاون الناجح. الاتفاق على استراتيجية خروج بشأن كيفية إنهاء أهداف الشركاء أو في حالة فشل التعاون سيساهم أيضًا في التقدم السليم للتعاون (Gomess-Casseres, 1998, Inkpen & Li, 1999).3.3.3. استراتيجيات الاندماج والاستحواذيمكن تعريف الاندماج على أنه اتحاد شركتين في كيان قانوني واحد برؤية ورسالة وأهداف مشتركة. بمعنى آخر, عندما يكون هناك شركتين مستقلتين أو أكثر تعملان كشركة مستقلة جديدة تحت اسم جديد عن طريق إنهاء هويتهم القديمة وكياناتهم القانونية وجمع جميع أصولهم وقدراتهم, يسمى ذلك عملية اندماج (Ülgen & Mirze, 2010, p.311). تندمج الشركة "أ" و "ب" لتشكلا الشركة "ج", الأصول القانونية والاقتصادية للشركة "أ" و "ب" هي الآن في الشركة "ج". وعادة ما تكون عمليات الدمج بين شركات ذات حجم مماثل ويُنظر إليها على أنها "صديقة". كشكل مختلف من أشكال الدمج, تتمثل استراتيجية الشراء في شراء شركة لشركة أخرى, ويمكن أن تكون الشركات ذات مقاييس وخصائص مختلفة, ولكن نتيجة لعملية الاستحواذ تستمر الشخصية القانونية والاقتصادية للشركة التي اشترت, وتنتهي الشخصية القانونية والاقتصادية للشركة المشتراة (Müftüoğlu, 1999). يمكن أن تكون الشركة المشتراة صديقة أو غير صديقة. يسمى شراء شركة غير صديقة بالاستيلاء, حيث تظهر الرغبة في النمو ماليًا على أنها أهم سبب لعمليات اندماج الشركات والاستحواذ عليها. بالإضافة إلى ذلك تريد الشركات خلق تأثير تآزري مع هذه الاستراتيجيات, فالدخول إلى أسواق جديدة بسهولة أكبر , وخفض تكاليف الإنتاج, الوصول إلى التقنيات الجديدة بسهولة أكبر, الوصول إلى معلومات تطوير المنتجات الجديدة بشكل أسرع, وتخفيف تأثير الحواجز التجارية القانونية هي بعض الأمثلة التي يمكن تقديمها في هذا الصدد ((Koçel, 2003. يمكن أن يحدث التآزر لأسباب مثل خفض التكاليف, زيادة الأرباح, انخفاض القدرة على الاقتراض, وزيادة قوة السوق مع اندماج أكثر من شركة واحدة. من بين خصائص المؤسسات التي تقوم بعمليات اندماج واستحواذ ناجحة, أنه يتم تحديد الأهداف الاستراتيجية للشركة بوضوح, تدخل في أنشطة تعاون تخدم هذه الأهداف فقط. تدير أنشطتها بسرعة وفعالية وبأقل ضغط لكل شريك, و تشارك وتدمج هذه المهارات في عملياتها اليومية ((Frick & Torres, 2002. تشمل أسباب فشل عمليات الدمج والاستحواذ انخفاض الإنتاجية, الفشل في تحقيق الأداء المالي المطلوب, عدم توافق ثقافات الشركات, فقدان الموظفين المؤهلين, عدم توافق أساليب الإدارة, عدم القدرة على إدارة التغيير وسوء فهم الأهداف ((Davenport, 20023.4. الدخول في الأسواق الدوليةفي عالم الأعمال اليوم لا يكفي أن تقتصر الشركات على الأسواق المحلية فقط, وانما ممارسة الأعمال التجارية في الأسواق الدولية هي أيضًا من بين أهداف الشركات الجديدة والصغيرة. كما أن للتوسع في الأسواق الدولية تأثير إيجابي على الربحية (Kocourek, Chung, and McKenna, 2000). هناك العديد من الخيارات التي يمكن للشركة استخدامها للانفتاح على الأسواق الدولية, بدءًا من التصدير إلى شراء شركة أجنبية. التصدير هو بيع المنتجات و / أو الخدمات المنتجة في بلد الشركة إلى بلدان أخرى, حيث من خلال للتصدير يمكن للشركات تقليل المخاطر واكتساب الخبرة في الأنشطة الدولية. بدء عملية التدويل مع التصدير هو خيار موصى به خاصة للشركات الجديدة والصغيرة. بفضل تقنيات الاتصال المتقدمة اليوم مثل الإنترنت, يتم تقليل مخاطر وتكاليف الصادرات إلى الحد الأدنى, مما يجعل الصادرات خيارًا شائعًا للشركات الجديدة والصغيرة. بالإضافة إلى التصدير, تُستخدم اتفاقيات التراخيص الموضحة أعلاه أيضًا كطريقة للعمل في الأسواق الدولية. يمكن للشركة التي تريد الانفتاح على الأسواق الخارجية أن تدخل السوق من خلال إنشاء مشروع مشترك مع شركة محلية في ذلك السوق وبالتالي تقليل مخاطر دخول السوق الجديدة بدعم من الشركة المحلية. يمكن أيضًا إجراء عمليات دمج واستحواذ للشركات لدخول الأسواق الأجنبية. يمكن دخول السوق عن طريق شراء شركة تعمل أصلاً في هذا السوق. على الرغم من أنها مكلفة ومحفوفة بالمخاطر, إلا أن الشركات قد تفضل الاستثمار مباشرة في الأسواق الخارجية. في مثل هذه الاستراتيجية تبني الشركات أنظمة الإنتاج والتوزيع الخاصة بها في البلد الأجنبي من نقطة الصفر بمواردها الخاصة دون التعاون مع شركة أخرى. إذا كانت الشركة تتمتع بمستوى عالٍ من التكنولوجيا وخبرة سوق دولية قوية ومجموعة متنوعة من خطوط الإنتاج, فقد يكون هذا الاستثمار مناسبًا. ولكن تجدر الإشارة إلى أن مثل هذه الاستثمارات معقدة للغاية ومحفوفة بالمخاطر ومكلفة. أكبر ميزة لها هي أنها توفر الحرية للشركة في العمليات والأنشطة التجارية مثل اختيار الموردين والقوى العاملة وتصميم أنظمة الإنتاج والتوزيع ((Brouthers & Brouthers, 2000. يمكن للشركات أيضًا الانفتاح على الأسواق الدولية من خلال مشاركة الإنتاج, أي من خلال الجمع بين شركة ذات تكنولوجيا وكفاءات أكثر تقدمًا في الدولة المتقدمة وشركة تعمل في دولة نامية حيث تكون العمالة والموارد الأخرى أرخص. وهذا ما يسمى أيضا الاستعانة بمصادر خارجية. المشاريع الجاهزة هي أيضًا عقود لبناء مرافق التشغيل وعادة ما تكون مقابل رسوم, حيث يتم نقل المرافق إلى البلد المضيف أو الشركة عند اكتمالها. تقوم الشركات متعددة الجنسيات بشكل عام بالمشاريع الجاهزة. أحد أنواع المشاريع الجاهزة هو نموذج البناء – التشغيل - النقل. فبدلاً من تسليم المرفق فورًا بعد اكتمال البناء, تقوم الشركة التي قامت ببناءه باستثماره حتى تكسب مقدار استثمارها, ثم يقوم صاحب المشروع بنقله إلى الشركة. الشركات الكبيرة التي تعمل في جميع أنحاء العالم ولديها خبرة في الإدارة يمكن أن تشارك هذه التجارب والخبارت مع شركات أخرى مقابل رسوم معينة من خلال عقود إدارية. توفر الاتفاقيات الإدارية الأدوات التي تمكن الشركة من إرسال بعض موظفيها إلى تلك الشركة مقابل رسوم ولفترة زمنية محددة لمساعدة الشركة في البلد المضيف. تضمن العقود استمرار الشركة في جني بعض الدخل من استثماراتها حتى يتم نقل المعلومات إلى الشركة المحلية ((Brouthers ve Hennart, 2007. 3.5. حقوق الامتياز كاستراتيجية نمو مشتركةيمكن التعبير عن المكافئ التركي لهذا النوع من التعاون, والذي يتم التعبير عنه في اللغة اليومية كحقوق الامتياز, بكلمة "امتياز". المعنى الدقيق لهذه الكلمة هو الامتياز ويشمل النظام الكامل لمنح وتلقي الامتيازات ((Gülnur & Anıl, 2017. في هذا القسم سيشار إلى كلمة الامتياز باسم "نظام الامتياز".حددت جمعية الامتياز الوطنية (UFRAD) مفهوم الامتياز على أنه "هو مجمل العلاقات التجارية طويلة الأجل والمستمرة التي تنشأ من امتياز الطرف الذي يمتلك حق الامتياز لمنتج أو خدمة على الطرف الثاني في تنفيذ الأعمال التجارية من خلال توفير المعلومات والدعم بشأن إدارة وتنظيم الأعمال خلال فترة وشروط وقيود معينة" ((UFRAD, 2001-2002. بموجب اتفاقية الامتياز تمنح الشركة شركة أخرى الحق في القيام بأعمال تجارية باستخدام اسمها ونظام إنتاجها. يدفع صاحب الامتياز لمانح الامتياز رسومًا أولية ثم يدفع نسبة من مبيعاته ((Wheelen & Hunger, 2012. الامتياز هو شكل من أشكال اتفاقيات التراخيص التي توفر لمانح الامتياز الفرصة لممارسة الأعمال التجارية مع صاحب الامتياز بطريقة محددة مسبقًا (Rosado-Serrano, Dikova & Paul, 2018). تستخدم الشركات الجديدة والصغيرة هذه الطريقة للنمو منذ فترة طويلة ((Dant & Grünhagen, 2014. إنها إحدى الطرق الأكثر شيوعاً والتي تستخدمها الشركات للنمو في الأسواق المحلية والدولية. اتفاقية الامتياز هي اتفاقية قانونية تحدد حقوق ومسؤوليات الطرفين. كما يمكن فهمه من التعريف, هناك طرفان في نظام الامتياز وهما مانح الامتياز ومتلقي الامتياز. مانح الامتياز يعني الطرف الذي يمتلك منتجًا أو خدمة أو معرفة, أو علامة تجارية / اسم ناجح ومثبت ويمنح الحق في بيعها أو توزيعها أو تشغيلها بسعر معين. متلقي الامتياز يعني الطرف الذي يتلقى الاسم التجاري / العلامة التجارية, المعلومات, التقنيات, أساليب ونظام العمل لمانح الامتياز وله الحق في استخدام حقوق الملكية الصناعية / الفكرية الأخرى مقابل رسوم ((Gülnur & Anıl, 2017, s. 40.من أجل الأداء السليم لطريقة الامتياز, هناك بعض العوامل التي يجب على مانح الامتياز ومتلقيه الانتباه إليها. إن النظر على المدى الطويل في علاقات التعاون يعزز جودة عملية الامتياز لأنه يظهر أن هذا التعاون لكلا الطرفين أكثر أهمية من أنشطتهما الفردية. من المهم أيضًا ضبط توازن المسؤوليات جيداً. على الرغم من أن الشروط يحددها العقد , فمن المهم عدم استخدام هذه السلطة بطريقة تستغل الجانب الآخر بقدر القوة الناشئة عن حقوق كلا الجانبين. إن التصرف بطريقة تحافظ على العلاقة بينهما في قراراتهم وأنشطتهم سيسهم في توازن القوى الجيد. بالإضافة إلى ذلك عند حدوث تغييرات, يجب على كلا الطرفين تكييف سلوكهما مع الظروف الجديدة للحفاظ على العلاقة على الرغم من الأحكام التعاقدية. عامل آخر يؤثر على نجاح طريقة الامتياز هو أن كلا الطرفين يعرفان توقعاتهم من بعضهم البعض ويتفقون على هذه التوقعات على المدى الطويل (Kaufmann & Dant, 1992).