دليل ريادة الاعمال
إدارة الموارد البشرية
تشير الموارد البشرية إلى الموظفين على جميع المستويات, والذين هم العنصر الأكثر قيمة في المؤسسة. في بلادنا بقي مفهوم إدارة شؤون الموظفين الذي يُظهر الموظفين كعنصر تكلفة ويركز بشكل أساسي على واجب حفظ سجلات الموظفين, هو السائد لسنوات عديدة. مع بداية التسعينيات وبدءًا من قبول أن العامل الأكثر أهمية الذي سيوفر ميزة تنافسية للمؤسسات هو الإنسان, بدأ فهم إدارة شؤون الموظفين يترك مكانه لإدارة الموارد البشرية (HRM). تكشف الدراسات عن علاقات إيجابية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية, الإنتاجية, الابتكار, الأداء التشغيلي, الربحية, النمو, (Paauwe, Wright and Guest, 2013), تحفيز الموظفين, انخفاض معدل دوران الموظفين وجودة المنتجات (Jiang, Lepak, Hu, & Baer, 2012). تقع على عاتق إدارة الموارد البشرية مسؤوليات مثل تحليل العمل في المؤسسة, إيجاد الموظفين المناسبين وتوظيفهم, تدريب الموظفين, مكافآت الموظفين وتقييم أدائهم.3.1. تحليل الأعمالالوظيفة هي عبارة عن مجموعة من المهام أو الأنشطة التي يجب القيام بها. تحليل الوظيفة هو عملية جمع وتحليل وتنظيم المعلومات حول العمل, ويركز هذا التحليل على ما يفعله الأشخاص الذين يديرون العمل وما الذي حققوه. من أكثر الطرق الشائعة لتحليل الاعمال جمع المعلومات, إجراء مقابلات مع منفذي العمل, إجراء استطلاعات حول الوظائف التي تتكون من العديد من المهام, التحقق من النتائج مع مدراء منفذي العمل أو قادة الفرق ومراقبة منفذي الأعمال, وخاصة بالنسبة للوظائف الإدارية الروتينية ووظائف اصحاب الياقات الزرقاء. المعلومات التي يتم الحصول عليها نتيجة لتحليل الوظائف لها نتيجتان مباشرتان: الأولى هي الوصف الوظيفي الذي يوضح الأنشطة التي يتعين على منفذي العمل القيام بها, والمدير الذي يجب أن يرفعوا تقاريرهم إليه مباشرة والغرض العام للوظيفة. بعبارة أخرى, الوصف الوظيفي هو بطاقة هوية الوظيفة. النتيجة الثانية هي مواصفات الوظيفة التي تحدد المعرفة والمهارات والقدرات المطلوبة لإدارة الأعمال, التعليم, المؤهلات والخبرات المطلوبة لاكتساب تلك المعارف والمهارات والقدرات اللازمة, والإشارة إلى مجالات النتائج المهمة للوظيفة. وبعبارة أخرى, فإن مواصفات الوظيفة هي بطاقة هوية الوظيفة. يتم إعداد إعلانات الوظائف بناءً على مواصفات الوظيفة. نتائج تحليل الوظائف, عمليات التوظيف, التدريب والتطوير, الأجور وإدارة الأداء تستخدم أيضا في ممارسات إدارة الموارد البشرية الأخرى (Armstrong and Taylor, 2014).
3.2. البحث عن الموظفين وتوظيفهمإن العثور على الموظفين المحتملين وتحديدهم وجذبهم إلى المؤسسة, أي توظيفهم, هي الأنشطة والممارسات التي تنفذها المؤسسة بهدف استقطاب المرشحين للتوظيف ((Orlitzky, 2007. يتم تقسيم مصادر العثور على الموظفين في المؤسسات إلى قسمين داخلي وخارجي. يشكل توظيف المرشحين المؤهلين الذين يتمتعون بوضع جيد ضمن المبادرة المصادر اللازمة للعثور على موظفين داخليين. الطرق الرئيسية المستخدمة مع هذه المصادر هي استخدام قاعدة بيانات الموارد البشرية في المؤسسة ونشر الوظائف الداخلية. أما مصادر العثور على موظفين خارجيين هي معارف الموظفون الحاليون في المؤسسة, المؤسسات التعليمية مثل المدارس الثانوية الفنية والمهنية والكليات والمعاهد والجامعات المهنية والمنافسين والمؤسسات الأخرى, الأشخاص الذين سبق لهم العمل في المؤسسة ولكن بعد ذلك غادروا, العاطلين عن العمل والذين يعملون لحسابهم. حالياً أكثر الطرق استخدامًا للعثور على موظفين خارجيين هي نشر إعلانات الوظائف على مواقع الويب الخاصة بالمؤسسات والصحف والمجلات, التقدم بطلبات إلى مؤسسات التوظيف العامة والخاصة والمؤسسات المهنية والنقابات العمالية, تعيين المتدربين, حضور معارض التوظيف, العمل مع شركات التوظيف التنفيذية, واستخدام منصات التوظيف عبر الإنترنت ((Mondy & Martocchio, 2016. الطرق الأكثر شيوعًا للتوظيف هي الاختبار من خلال نموذج طلب الوظيفة أو السير الذاتية, استخدام اختبارات التوظيف (الذكاء, الشخصية, المهارات, والشكل وما إلى ذلك) وإجراء المقابلات ((Armstrong and Taylor, 2014.3.3. أجور الموظفينيُعرّف الأجر بأنه القيمة المعادلة للعمل والمدفوعة لقاء عمل الموظف البدني و / أو الذهني ((Eriş & Bulut, 2015، الغرض العام من أجور الموظفين هو المساهمة في أهداف المؤسسة من خلال مكافأة الموظفين الذين يتمتعون بالمهارات والكفاءات التي تتطلبها المؤسسة ولديهم الحافز وملتزمون بأهداف المؤسسة وموثوقون.يشمل مزيج الأجور الراتب الأساسي, الأجور المتغيرة على أساس الأداء, المزايا الإضافية مثل التأمين الصحي الخاص, المزايا الاجتماعية مثل توزيع السلل الغذائية خلال شهر رمضان, الضمان وفقًا لقيمة العمل الذي يقوم به الموظف ومعارفه ومهاراته و قدراته, والمكافآت المدفوعة عن وظائف مماثلة في السوق.في المبادرات, لا تأخذ أنظمة الأجور المستندة إلى الوقت أداء ومساهمات الأفراد بعين الاعتبار, بينما أنظمة الأجور التحفيزية تأخذ أداء الأفراد في الأجور الحالية في عين الاعتبار (Gerhart, 2009). تشمل أنظمة الأجور القائمة على الوقت نظام الأجور التقليدي حيث يتم تحديد الأجر بضرب مبلغ الأجر المحدد لوقت العمل بنظام الأجور وفقًا لكمية العمل المقاسة في فترة زمنية معينة. ضمن أنظمة الأجور التحفيزية, يوجد هناك نظام أجر يومي متغير حيث يتم فيه تحديد الأجر الأساسي لمستوى إنتاج معين وعندما يتم تجاوزه تضاف نسبة معينة إلى الأجر الأساسي, وايضا هناك نظام سعر القطعة حيث يتم تحديد السعر بضرب مبلغ سعر القطعة بكمية المنتجات المقدمة, واخيرا هناك رسوم الأتعاب أو العلاوات حيث يتم تحديد هدف نوعي و / أو هدف قابل للتحقيق ويتم دفع رسوم إضافية للرسوم الأساسية إذا تم الوصول إلى الهدف (Eriş and Bulut, 2015).3.4. تقييم أداء الموظفينتقييم الأداء يعني قياس نجاح الموظفين في العمل. بالإضافة إلى توفير المعلومات المباشرة عن تقييم الأداء والتعيين وإدارة الأجور, له وظائف أخرى مثل زيادة فعالية المؤسسة, تحديد الحاجة إلى الموارد البشرية, زيادة التزام الموظفين بالمبادرة, تحفيز الموظفين وإظهار النقاط والتدريبات التي يحتاجون إليها لتحسين أنفسهم.تتكون طرق تقييم الأداء من التقييم المطلق الذي يتم فيه تقييم شخص واحد, والتقييم المقارن الذي يتم فيه مقارنة عدة أشخاص مع بعضهم البعض. أكثر طرق التقييم المفضلة هي اعطاء الدرجات, حيث يتم تقييم الموظفين وفقًا لمعايير مثل الجهد, الاجتهاد والتصميم (على سبيل المثال يحصل الشخص أ على 5 نقاط من 5 من حيث معيار الجهد؛ 4 نقاط من حيث معيار المسؤولية), طريقة الأحداث المهمة, حيث يتم تسجيل سلوكيات الموظفين ونجاحهم وإخفاقاتهم (مثل تسجيل "مستوى القدرة على العمل تحت الضغط" للشخص ب), طريقة التصنيف التي يتم فيها تصنيف الموظفين من الأفضل إلى الأسوأ على أساس معيار معين, طريقة المقارنة الثنائية القائمة على المقارنة الزوجية للموظفين على معيار معين (على سبيل المثال, أ مقابل ب, أ مقابل ج, أ مقابل د, ب مقابل ج, وب مقابل د), طريقة توزيع النقاط على أساس توزيع درجة معينة (على سبيل المثال 100 نقطة) للموظفين وفقًا لمعيار معين ( على سبيل المثال 50 نقطة إلى أ, 30 نقطة إلى ب, 15 نقطة إلى ج و 5 نقاط إلى د). وتستخدم هذه الطرق على نطاق واسع في طرق التقييم المقارن. عادة ما تقع مسؤولية تقييم الأداء على عاتق مدير التقارير المباشر, الموظف نفسه ومدير أو موظف قسم الموارد البشرية. يتم تقييم الأداء مرة أو مرتين في السنة في العديد من المبادرات (Mondy and Martocchio, 2016).